人材マネジメントの観点から見た複業

ここ数年、正社員として組織に従事しながら、複（副）業を認める動きが本格化してきている。これまで、多くの日本企業は副業禁止規定や専業義務によって従業員の囲い込みをしてきた。しかし、その方針を１８０度転換し、ダイハツなど歴史ある大企業であっても複業を推進する動きを見せている。

うがった見方をすれば、このことは正社員の生活を保障できる十分な収入を１つの企業が保証できなくなっているとも言えるが、本稿では人材マネジメントの視点から考えてみたい。

人材マネジメントの観点から見た複業とは、人的資源の再配分と人材育成の文脈で語ることができるだろう。人的資源の再配分とは、１つの企業内でしか付加価値を発揮できなかった人材が他の組織でも活躍できることで、ポテンシャルを余すことなく発揮できることだ。例えば、人手不足の地方起業に副業人材として大都市圏から人材紹介をするサービスなどが当たる。

また、現代のビジネス環境では、１つの企業内で経験できることだけでは十分な人材育成ができない。このことは、２つの背景がある。

１つは、ビジネス環境の変化スピードが早くなりすぎたためだ。例えば、COVID-19でテレワークが進んだが、主要先進国の中で日本だけがテレワークの普及が進んでおらず、不満も多い。その理由はシンプルで、COVID-19流行以前に、テレワーク導入の準備をしてこなかったためだ。しかし、テレワークを積極導入している企業で複業経験を積んだ従業員がいると、テレワーク導入のハードルは一気に下がる。先進的な取り組みを、複業によって他社から学ぶことができる。

もう１つは、マネジメントの高度化だ。変化スピードの早いビジネス環境では、組織内の多様性を高めることで変化への対応力を上げ、新しい事業機会を創造し続ける挑戦心が必要だ。このような組織では多様な人材をマネジメントするための高度なスキルが求められる。しかし、１つの企業内でマネジメントについて学ぶことができる機会には限りがある。特に、職位が低かったり、若い人材に挑戦的な機会を与えることは難しい。そこで、ベンチャー企業や地方の中小企業と連携し、複業としてプロジェクトに参加することで新たなスキルを学び、経験を積むことができる。

人材の再配分と人材育成という観点から、従業員の能力を十二分に発揮させ、成長を促すために複業は魅力的な施策だ。しかし、魅力的な施策は得てして運用が難しく、一歩間違えると逆効果を生むことがある。それでは、どのように複業を推進していくべきだろうか。

日経COMEMOのテーマ企画「#複業人材を生かす組織とは」と絡めて考察していく。

昭和の新幹線開通と令和の複業解禁は似ている

地方都市に住んでいると、行政を中心として複業への盛り上がりの凄さを感じる。地方都市は、低賃金や企業規模の小ささ、人口減少などの様々な社会課題の影響から、慢性的な人手不足だ。具体的には２種類の人手不足がある。１つは労働力としての人手不足と、もう１つは高度人材の人手不足だ。

複業は、主に後者の高度人材の人手不足の特効薬のように語られることが多い。複業が解禁されれば、大都市圏で働く優秀な人材が、田舎暮らしを楽しむついでに地方都市でも働いてくれるのではないか。ワーケーションと絡めて、地方でできた縁から複業が始まるのではないか。このような期待の声が様々なところから聞こえる。

実際に広島県福山市の戦略推進マネジャーをはじめとして、局所的に成功事例が出ていることも後押ししている。ビズリーチやパーソルなどの人材会社も地方への複業人事の紹介を斡旋するサービスを立ち上げている。

しかし、このストーリーは地方企業の経営者にとって都合の良すぎるストーリーにも聞こえる。この違和感は、昭和の頃に新幹線開通を待ち遠しく思っていた地方都市の住民と似ている。新幹線が開通すれば東京から観光客が押し寄せてくると期待していた地方の観光地が、新幹線が開通すると逆に地方の若者が大挙して東京に行ってしまい、活力を失っていった。同じ現象が複業推進で起こる危険性はないだろうか。

地方都市に住みながらも、賃金の高い東京の企業と働くことができるとなれば、地方の優秀な人材が流出してしまう危険性がある。また、東京から複業として人材が来たとして、その人材を使いこなすことが地方の中小企業にできるのだろうか。地方の中小企業は東京からの人材によって変化を迫られることに疲弊し、東京の人材は地方の中小企業の牧歌的な雰囲気にフラストレーションが貯まるという悲しい現実が待っているかもしれないのだ。

リクルートワークス研究所の研究レポート『UIターン人材活躍のセオリー』によると、大都市圏からのUIターン人材が活躍する確率は凡そ４５％程度で、過半数は思うような成果を出せない。その理由は、「移住前」「適応期（入社半年以内）」「活躍期（入社半年後～２，３年後）」という３つのターニングポイントで、適切なマネジメントができていないことが原因という。つまり、自然になるがままに任せていると、大都市圏から来た人材は活躍できないまま終わる確率の方が高い。

複業人材の活用目的でポートフォリオを描く

ただ複業人材を受け入れただけでは、活躍を期待できないのだとすれば、地方の中小企業はどうすべきだろうか。かといって、現状のままでは人手不足が解決する芽はないのだ。

そこで、推奨したいのが活用目的に応じて、複業人材への期待役割（ロール）を変えるのだ。具体的には、下図のポートフォリオのような図が考えられる。X軸を「採用目的か、育成目的か」で分け、Y軸を「質の不足か、量の不足か」で切り分けている。

第１象限は「既存人材の育成目的で量の不足」を補いたいときの複業の在り方だ。自社に不足している専門家や部門・部署を補うために、一時的に他の組織から部門やチームを丸ごと借り上げてくる。M&Aの手法の１つで部門や部署を買収する「アクハイアリング（Acqu-hiring）」があるが、その複業版である。例えば、日産自動車はルノー、三菱自動車とアライアンスを組んでいるため、自社に足りないリソースを補完し合っている。その結果として、先端技術の塊であるEV車の開発で存在感を見せている。ルノーのZOEと日産自動車のLeafは昨年度の世界EV販売台数ランキングで第２位と第３位となっている。三菱自動車のアウトランダーPHEVも世界第７位の販売台数だ。

第２象限は、「将来的に採用を見込みつつ、量を確保したい」ときの複業の在り方だ。テープの文字お越しやデータ入力のように、人手不足だが内製化するにはコストがかかり過ぎる時や、規模が大きくなった時に派遣社員や事務員としてフルタイム雇用する可能性があるときに複業を活用する。具体的には、クラウドワークスなどの複業マッチングで提供されているサービスの大半がこれにあたる。

第３象限は、「将来的に採用を見込みつつ、高度な人材を確保したい」ときの複業だ。このパターンは、古くから見られる形では取引先に営業員が転職するときと近い。複業から転職に徐々に移行することを専門用語では「コミットメント・シフト」と呼ぶ。リクルートワークス研究所の古屋星斗研究員は、成功確率の高い転職方法としてコミットメント・シフトを推奨している。

第４象限は、「既存人材の育成目的で高度な専門人材」を補いたいときの複業の在り方だ。高度な専門人材をフルタイムで雇うほどの報酬が払えないとき、複業として参加してもらうことでノウハウの習得を既存人材に期待する。前述した福山市の戦略推進マネジャーは、このパターンに近いだろう。このときの複業人材は、良きリーダーでありながら、良きコーチであることが期待される。

結語

複業人材を活用したいと思う時、まず地方の中小企業が意識すべきことは、特別な対策を講じずに実施すると失敗する確率の方が高いということだ。複業人材を欲するのであれば、目的を明確化したうえで、どのような役割を担ってもらうのかを定義することから始めなくてはならない。

従業員のポテンシャルを十二分に発揮してもらうことは簡単なことではない。中途採用での転職者の活用も容易いものではないのに、より複雑性の高い複業人材は言わずもがなだ。そのため、複業人材に活躍してもらうための戦略と準備を整えよう。