こんにちは！
リデザインワークの林です。

最近、以前にも増して、等級・評価・報酬制度の再設計に関するご相談やコンサルティングの依頼を多く受けることが増えてきています。

等級・評価・報酬制度の設計は人的資本経営において、人材を資源から資産に捉えなす中でも重要だと思います。

関わらせていただいている中でも、ゼネラルに、営業も、マーケも、バックオフィスのスタッフ業務もできる人材を育てたいという会社は減ってきていて、それぞれの職種専門性を立たせて育てていきたい、配置、配属を検討していきたいという会社が増えてきています。

そこで問題になってくるのは、職種や事業ごとに特徴の差があるのに、等級・評価・報酬制度は１つしかないということです。

これまでは、会社にいる人の公平性や平等性という軸を大事にしたり、ゼネラルに人を育てるという考え方が日本では一般的だったことが背景にあったため、会社として共通の一つしかない等級・報酬・評価の制度は、これまでは機能してきました。

しかし、今後は、ゼネラルに育てるという考え方よりも、専門性を高めていく考え方の拡大、また、転職という手段が一般的になってきた時代背景の中で、機能しなくなってきているのが現状だと思います。

例えば、同じ一人前で仕事ができるという水準でも、転職マーケットで見ると、職種や事業によって採用競合や、報酬水準も異なります。

そのため、○○という職種は採用しやすいが、△△という職種は採用競合に負けているという状況が生まれてしまっています。

また、評価制度で実現したいことや、前提としての考え方、方針も事業や職種によって違う事も良くあります。
（可視化もされていないことが多いですが。）

下記は、職種ごとに求めるマネジメントポリシーがいかにバラバラかを示した例です。

見ていただければわかるように、職種ごとで人材に関する方針が全く異なっています。これを一つで実現しようというのは無理であり、誰にとってもフィットしにくい制度になってしまいます。

事業や職種ごとのポリシーを踏まえて、
例えば、
・等級の数をどれくらいにするべきか
・転職マーケットと比較して職種ごとの報酬水準をどう設計するか？
・評価によって報酬が大きく上下する設計にすべきか、変動が少なく、安定的な設計にすべきか？

などを作りこんでいく必要があります。

例として、オペレーション推進職（比較的定型業務を実施する職種）の人と、企画職（戦略や企画設計する抽象的・概念的な仕事を主とする職種）の人とでは、これくらい仕組みや運用が異なるということを示した例です。

等級・評価・報酬制度で大切だと思う事は、

• 一人一人の成長につながる（適切なフィードバックや目標設計が出来る）

• 仕事に対して適切に報われていると感じる（評価/報酬納得度）

• モチベーションやエンゲージメントが高まる（日々見てくれている感と期待）
  だと思います。そのためには、究極的には、一人一人の強みやキャリア、日々の業務を踏まえた対話を実施しつつ、本人にとってもマネジメントにとっても価値がある制度である必要があります。

８割の人が評価制度に不満がある現状を、事業や職種に合ったものに分割して再設計していくことで、価値があるものに変えていきましょう！

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