危機的状況の中でどう発想を転換するか? 企業のレジリエンスにも必須な「デフレーミング戦略」
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危機的状況の中でどう発想を転換するか? 企業のレジリエンスにも必須な「デフレーミング戦略」

先日、日本経済新聞の『「発想の転換」を研究しよう』というイベントに登壇させて頂きました。長引くコロナ禍の中で、それまでの業態では事業の存続が危ぶまれる事態が発生する中で、どのように発想を転換し、新しい事業を行っていくか、活発な議論が行われました。

今回は、そこで私がお話した内容も踏まえて、発想の転換に必要なことをお伝えしたいと思います。

環境変化によって生じる危機

事業における危機的状況というのは内生的なもの(人材や組織に起因する問題等)と外生的なもの(ニーズの変化、技術的変化、災害等)がありますが、コロナ禍は言うまでもなく外生的なものです。これまでは順調に行ってきた業務の多くが、コロナという問題によって急に継続できなくなる事態が発生しました。

特に、対面の近接を伴う飲食、旅行、小売、エンターテイメント、スポーツ、芸術などは厳しい制約を受けることになりました。さらにはそれらの産業の上流にあたるサプライヤーにも大きな影響が生じています。

こうした変化においては、もともと企業が提供できる価値は何ら減っていないものの、その表現形態や提供形態が制約を受けた状態ということができます。こうした状況に直面した企業はどのように打開策を講じることができるでしょうか。

実は、こうした環境変化への対応にも、デフレーミングの考え方は有効です。デフレーミングは既存の枠組みを超えて、内部の要素を柔軟に組み合わせるという考え方です。

従来、企業が提供できる価値を表現し、提供する形態は、いわゆる「業態」ということになります。飲食、小売、旅客といった「業態」という枠組みで、企業の価値を統合し、表現してきたわけです。しかし、コロナ禍のように強制的にそうした表現形態が制約を受けた状況においては、自分たちの価値を分解し、組み替えながら、新たな表現形態、提供形態を構築していく必要があるのです。これは、まさにデフレーミングの第一の要素「分解と組み換え」で以前から起きていたことでした。

デフレーミング戦略_日経3

コロナ禍を契機としたデフレーミング事例

コロナ禍の状況になり、こうした自らの強みや価値を異なる枠組みのものと結び付ける動きは、多数報告されています。

例えば、ANAは一部の従業員が自治体に出向し、観光政策などに従事してもらっています。航空会社は旅客業ということで、人をA地点からB地点に運ぶことがその業態の主たる目的ですが、実は目的地の観光スポットに関する知識や、どうすれば魅力的な観光地になるかといった戦略スキルなどは、地域の活性化を担う自治体にっても重要な価値だったということが分かります。

また、コクヨはオフィス向けの什器をメインに提供してきましたが、コロナ禍で在宅勤務が増えたことや、人が複数の役割を使い分ける「分人」が盛んな時代になり、住宅における仕事用の環境整備にも力を入れるとしています。オフィス向けワークプレイスの業態から、住宅設備への進出ともいえるでしょう。

一方で、チケット予約の代表的企業である「ぴあ」は、その強みを生かしてワクチン接種予約のシステムを自治体等に提供するとしています。短期間に猛烈に集中する予約を処理することに関しては、チケット予約は長年の経験があります。こうした強みを全く別のコンテキストで使うというアイデアです。

それ以外にも、以下のようにコロナ禍によってさまざまなところでデフレーミングが進んでいることが報告されています。

デフレーミング戦略_日経


重要なことはコンテクストからの分離

危機に直面して、こうしたデフレーミングを進めて行くために必要なことは、これまでの業務において結合していたコンテクスト、ファンクション、リソースの3階層を分解して考えることです。

デフレーミング戦略_日経2

コンテクスト(文脈)とは、何のために、誰のためにどんな分野で仕事を行うことかということです。金融(お金の管理のために)や行政(公的業務のために)といったものです。

ファンクション(機能)は、コンテクストの中でどんな機能を提供するかです。預かったお金に利子を計算して付ける機能もあれば、収入に応じて税金を計算する機能もあるでしょう。

リソース(資源)は、そのために必要な人やモノ、コンピュータプログラムなどです。また店舗やオフィスなどの空間ということもあるでしょう。

これら3つの要素は、通常はこれまでやってきた業務のために、がっちりと結合しています。しかし、デフレーミングで必要なことは、これら3社の結合関係を一度バラバラに分離するという作業です。

金融、行政、飲食といったコンテクストから一度離れて、自分達が持っている機能やリソースを見つめ直す。それを全く異なるコンテクストにおいて使えるように検討する必要があります。

コロナ禍における事例にみられるように、従来の業態とは全く異なる文脈で、自分たちの強みを活かせる場面を見つける可能性はあります。そして、常にこうした考え方しておくことは、危機に直面した際のレジリエンスを高めるとともに、通常時においてもイノベーションを生み出すための発想力を鍛えることになります

コロナ禍の中で大変なことも多いと思いますが、「発想の転換」を学ぶ機会でもあります。そのためにデフレーミングの考え方を活用してはいかがでしょうか。



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東京大学大学院情報学環准教授。既存の枠組みを超えて内部要素を組み替える「デフレーミング」概念をはじめ、ビジネスモデル、イノベーション、産業構造などを研究しています。詳細はhttps://soichirotakagi.wordpress.com/をご覧ください。