こんにちは、ローンディールの原田です。

このところ、ニュースなどで「ジョブ型雇用」という言葉がやたらと出てきませんか？日本型の雇用慣行が機能不全になっているといった論調もあり、さらにはコロナ禍によって大きく働き方が変わったことによって、雇用制度自体に変革の機運が高まっています。

ということで、今日は「ジョブ型雇用」をテーマに少し書いてみます。この変化を良いものにしていくために私たちは何を考えればよいのか、そんな議論のきっかけになれば幸いです。

そもそも、「ジョブ型雇用」とはなんでしょうか？日経新聞のキーワード解説によると・・・

あらかじめ職務内容や職責を規定した職務定義書（ジョブディスクリプション）を策定し成果に基づき評価する仕組み。

ということで、日本型の雇用である「年功型」とか「メンバーシップ型」との対比で語られることが多いですね。そして、最近の記事を見ていると「生産性をあげるためにジョブ型雇用を広げる」という文脈で紹介されているケースをよく見ます。

言葉の定義と導入の目的からすると、「職務を明確に定義して成果を評価できるようになると、生産性が上がる」という考えが前提になっているようですね。この点について、私はちょっと疑問に思っています。

それは、職務が定義されることによって生産性は上がるのだろうか？そしてそもそも、仕事ってそんなに細かく定義できるものだろうか？ということです。

私は、「レンタル移籍」という事業を通じて大企業の人材にベンチャー企業で働く機会を提供しているのですが、多くの方が成長するきっかけとなるのは「何でもやらなきゃいけない状態」です。変化が激しく、不確実性も高い環境下で、新たな価値創造に取り組む。そんな状況では、自分のできる仕事を、誰かに与えられてやるだけでは全く機能しません。組織のミッションやパーパスを理解し、やらなければならない仕事を主体的に取りに行く。自発的に仕事を作り出す。できるできないではなく、できるようになるという前提で取り組む。がむしゃらに。そういう状況によって、人の能力やマインドが覚醒し、事業が前進していく場面を何度も見てきました。

これに対して、大企業の人事の方とお話をしていると、業務がサイロ化してしまって、会社全体を見える人材、つまりは経営人材が育たないという課題感を伺うことはとても多いのです。現状ですらそのような状況にあるところに、「ジョブ型雇用」によって業務がさらに事細かに定義され、それさえやっておけばOKという風潮が強くなると、さらにサイロ化が進み経営人材の育成に支障をきたしてしまわないか、ちょっと不安に感じたりもします。

そもそも今回の「ジョブ型雇用」ってなんで盛り上がっているのでしょうか？弊社内で議論したところ、「リモートワークによって部下の管理が難しくなった。仕事を明確に定義したら毎日監視していなくても、ちゃんと働いてくれるんじゃないか」という見立てがありました。真偽のほどはわかりませんが、決まりきった仕事をさぼらずにちゃんとやってもらうためにジョブ型というのなら、確かに生産性が上がるという考え方も納得できますね。

ただここでも、性悪説で管理を強めることは個人の可能性を狭めていくことは自由な発想を阻害しますので、この点からも、やはり価値創造との相性は悪いように思います。

つまり「価値創造」に取り組もうという状況では「ジョブ型雇用」がマイナスに作用するリスクがあるのではないか、というのが私の考えです。

当たり前の話ですが、仕組みを入れることは手段にすぎないのですから、まずは組織のミッションやパーパス、現在の経営課題から考えていく必要がありますよね。何にせよ、現状を変えていかなくてはいけないという機運が高まっていることは無条件によいことだと思います。個人が存分に能力を発揮できるような仕組みづくりが進んでいくとよいですね。

あと、以前にGoogleの人事部長さんにお話を伺ったときに、「ジョブ・ディスクリプションにタスクはほとんど書かれてないよ、どちらかというとミッションに近いことが書かれている感じかなー」とお聞きしたことがあります。日本人が想定するジョブ・ディスクリプションと、実際にジョブ型雇用がうまく回っている国や企業におけるジョブ・ディスクリプションって、ずいぶんイメージの違うものなのかもしれません。

また先日、雇用のスペシャリストとして著名な海老原さんという方の講演を聞く機会があって大変刺激を受け、今回のジョブ型雇用を考えるきっかけになりました。こちらもご覧いただけると理解が深まって面白いと思いますので、共有しておきます。

皆さんの組織ではどんな議論がなされているのでしょうか？いろいろな論点があると思いますので、ぜひお聞かせいただければ幸いです。