コンサルティングの仕事で日本の大企業の経営陣と話す中、この頃よく聞く共通の悩みがある－「本社がこのまま日本で、本当にいいのかな？」というものだ。まだ大きな声では言えない、ひっそりと独り言のように吐き出される問いだが、実は真剣な悩みになりつつあると感じる。これまで当然としていた前提が崩れるとき、企業はどう対処するべきだろうか？

日本企業の本社は日本にあり－日本経済に勢いがあり、日本本社に後光が差していたころ、それは誰も疑わない公式だった。ひともモノも輸出型で十分に賄えた時代。仮に海外投資したとしても本社が頭脳を担い、海外場所は「お手伝い」するという役割分担が板についていたころだ。

ところが、日本経済の停滞が続き、大企業が成長を海外に求めるにつれ、この図式には大きなほころびが現れる。

まず、虎の子マザーマーケットとして大事にされてきた日本市場が、海外市場に比べて成長性や収益性の面で見劣りするという問題がある。規模と勢いのあるお膝元あってのグローバル本社であってほしいのに、海外で成功すればするほど、自社市場の重心が日本から離れてしまう。

次に、日本に置くグローバル本社がもたらす付加価値にも疑問符が付く。現地の事情が分からない上に、意思決定の速度が遅いため、海外市場からはいら立ちの声が聞かれる。海外の現地幹部からすると、本社とのコミュニケーションに際して言語の壁も大きい。

最後に、日本の国力が相対的に落ちることによって、日本本社「ディスカウント」が露わになる。例えば、サイバーセキュリティの弱さや国際的なルール作りをリードできないといった国全体の問題が、日本本社の価値をさらに下げてしまう。

とはいえ、グローバルに運営する日本企業が、本社を日本から海外へ移転することは大手術であり、軽々にできることではない。解を模索する時代が始まると考える。

まず考えられる解決策は、日本に置きながらも本社を真のグローバル本社らしくグレードアップすることだ。日本市場の見劣りは是としながらも、少なくとも本社の付加価値を高める。そのためには、日本人幹部が海外事情に精通することはもちろん、海外から本社幹部人材を呼び寄せることも必要だろう。このとき、円安傾向に打ち勝ちながら報酬体系を魅力的にできるかが課題となる。

さらに踏み込めば、日本にも本社機能を一部残しながら、市場の重心に整合した機能によって複数の本社を持ち、分散型のグローバル本社に変容することも考えられる。例えば、R&D本社は大学集積地の東海岸に置きながら、ファイナンス本社はロンドンに、IRや法務のグローバル本社は東京に置くというケースだ。複雑さを乗り越えて経営するためには、今以上にデータやシステムのグローバル統一が肝要だ。

どのような解を示すかは、企業の環境とこれからの成長戦略によるだろう。確かなことは、よほど事業が日本国内に閉じない限り、「日本企業の本社は日本」という当たり前がもはや通用しない時代になったということだ。