40歳を機に電通を辞めたのは、1年前のこと。

結果として今は酒屋の経営者をやっている。その経緯は以前も日経COMEMOに書いた。

実は私にはもう1つの退職プランがあった。

そのプランとは、電通に1つ会社を買い与えてもらうことだった。

今日はそんな話。

◾️自分の辞め方を企画する

着想のきっかけは、新規事業の失敗だった。

私は新卒5年目の頃、電通で新規事業を立ち上げた。よくあるアプリ事業だ。それを10年ほど社内で運営して、ベンチャー企業に売却した。

10年続くサービスを作ったのだから「失敗」と表現するのは適切でないのかもしれない。

しかし自ら立ち上げた事業を手放すことになったのだから、私の中では失敗だった。

売却が決まってからは、どこか喪失感のようなものがあって、いつしか私は電通を辞めることを考えるようになった。

ただ他にやりたいことがあるわけじゃないし、当時主流だった外資系企業やコンサルへの転職にも興味がない。

しばらくして、ある考えにたどり着いた。

自分の辞め方を、自分で企画してみよう。

という発想だ。

私1人が辞めたところで、電通には何の影響もない。でもせっかく辞めるなら、何かを電通に残していきたいと思った。

それから私は、

・自分にとって
・電通にとって
・社会にとって

意味のある退職プログラムについて考えてみた。

1ヶ月ほどして、企画書は完成した。

◾️自社の新規事業より、他社の既存事業を

当時、電通は多くの課題を抱えていた。企画書の１ページ目はこんな整理ではじまる。

残業問題、副業問題、新規事業問題、これらをまとめて解決しようと考えたのが「事業中継ぎプログラム」だ。

当時電通は社員から新規事業を募集していた。しかし大企業で新規事業を立ち上げることの難しさを、私は嫌というほど知っている。

多くの大企業が取り組む新規事業プログラムだが、うまくいっている事例はほとんど聞かない。そもそも大企業の社員は、事業をゼロから創る「ゼロイチ」に向いていないと私は感じていた。

確かに大企業の社員は優秀だ。ただその優秀さは「与えられた課題に取り組む能力」であり、事業創出に必要な「強引に壁を突破する能力」ではない。

つまりはイーロンマスクのようなCEOタイプではなく、COOタイプだ。電通社員もまた同じだった。

ここで私は、自分が自宅の1階にある酒屋（中小企業）の経営に口を出している経験を伝えた。

ここからが本題だ。

これが提案の骨子となる。

私が考えたのは、電通社員に会社公認の副業として、中小企業の経営をやらせるプログラムだった。

◾️リスクの低い社員研修

着想のきっかけはこの本だ。

まず日本には黒字でも廃業する中小企業が多い。後継者不足は、もはや日本の社会課題だ。廃業していく日本の優良企業を横目に、大企業は自分たちの新規事業を作ろうとしている。

日本人が大切にする「もったいない精神」はどこへ行ったのだろうか。

また、そんな会社たちは大企業にとっては安価で売りに出されている。

社員研修に数百万円も払っているなら、会社を1つ買い与えた方がよっぽど育成になる。経営の経験をさせられる機会なんて滅多にないのだから。

しかもそのリスクはゼロイチの新規事業よりも圧倒的に小さい。10年続いた会社を買えば、社長が変わったところで直ぐに業績が悪化することはないだろう。

会社を買って、価値を上げて、売却する。

この一連の流れを新たな社内プログラムとして導入してはどうか？と私は会社に提案しようと考えた。

◾️経営経験者を集めて、部署を新設

この提案が通ったら、自分で応募するつもりだった。だからより具体的にプログラムの概要も考えた。

・会社の経営は業務時間外でやる
・応募できるのは残業の少ない社員のみとする
・社員は自腹で出資する
・3年経ったら自らの進退を決める

など、大まかな流れをまとめた。

また、失敗しても会社に戻れるプランも考えた。経営経験のある社員が突然増えるわけだから、そのノウハウを持ち寄って体系化する部署の構想も加えた。

こうして企画書のバージョン１が完成した。

最後のページでは、関係者のメリットをまとめておいた。

これを携えて役員まで持っていこうと、まずは上長にプレゼンした。
上長は面白がってくれて「役員は労基署からの見え方を気にするだろうから、その想定問答を加えておけ」とアドバイスをしてくれた。

ただ結果として、この企画書が役員にプレゼンされることはなかった。

その前に私がお酒の勢いで自らの進退を決めてしまったからだ。

結局、私は中小企業の経営者になった。

そう言った意味では、プログラムがあってもなくても同じだった。

ただ今でも思う。

もしこのプログラムが実現していたら、今頃どんな会社を経営していただろうかと。