「45歳定年制」の違和感を考える。年齢で語るのはそろそろ辞めないと。
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「45歳定年制」の違和感を考える。年齢で語るのはそろそろ辞めないと。

志水静香@みんなのCHRO&変革ファシリテーター

こんにちは。Funleash志水です。すっかり秋らしい季節になりました。
前回の記事もたくさんの感想やコメントをいただきありがとうございました!

今日は、サントリーホールディングスの新浪剛史社長の「45歳定年制」発言について取り上げます。
この発言は賛否両論を巻き起こし、日本社会に一石を投じました。議論が広がったという点で大変意義があると思っています。

この問題意識は新浪社長だけではなく、ほとんどの経営者が口には出さなくても考えていることです。
45歳定年制という言葉が出てきた理由。その狙いは二つあるようです。

ひとつは同じ会社に末永く勤める慣行の見直しだ。創業まもない企業など、働き手自身が自らの経験をもとに活躍できる場を見つけるよう、促す効果を見込む。

日本的雇用慣行の一つである長期雇用が破壊しつつある。そして働き手はより技能を高めるために学び直し、より良い仕事を見つける。雇用の流動化が日本経済の復活の鍵である。これらの点について意義を唱える方はそれほど多くないと思います。

ではどうして多くの人が新浪社長の発言に否定的な反応をしたのでしょう?

違和感の正体を探ってみる

違和感やもやもやを感じている要因として次のことが考えられるのではないかという仮説を持っています。

①政府が出す指針と経営者の発言にズレがある
②会社に尽くしてきた正社員の裏切られ感
③中高年ばかりがターゲットにされている

まず、①政府が出す指針と経営者の発言のズレについて。
ご存じのように2020年に「高年齢者雇用安定法」が改正され、すでに施行されています。企業は高齢者雇用に関して(1)定年制の廃止(2)定年の引き上げ(3)継続雇用制度(再雇用など)のいずれかで、希望する従業員を65歳まで雇用しなければなりません。現在は、「努力義務」となっている70歳までの就業場所の確保は、近い将来、「義務」になる方向に進んでいるのは確実です。
一方で、これは企業にとってはかなり重い負担。給与や社会保険の負担に加えて、将来の事業を予測できない環境で、組織の中核である中高年社員に対して、報酬が高く魅力的な仕事を提供し続けることは難しい。また、高齢化により体力が衰えたり、病気にかかりやすくなる社員の健康管理のコストも負担しなくてはならない。さらに、DXに対応するためには新しいスキルを身に着けた若手の人材を獲得したい。
このような理由から、経営者は「会社に頼らず自分で能力を高めて新しいキャリア」を見つけてほしいと願うわけです。新浪さんの発言にも少ならかなずその意図があるはずです。

けれども、働き手からしたら混乱します。矛盾さえ感じるでしょう。政府は「健康な人は70歳まで働き続けてほしい」と言い、経営側は「45歳で定年して別の仕事を探してほしい」と言っているわけですから。
「いったい、どうしたらいいんだよ!」という反応になるのは当然だと思います。

そして、これは②の「これまで会社に尽くしてきた裏切られ感」につながるでしょう。

実のところ、私自身は新浪社長の発言に全く違和感はありません。「会社に頼らず自分のキャリアは自分でつくる」「能力開発も成長も自己責任」が当たり前。いつ仕事がなくなるかわからない外資の企業で長年勤めていたので趣旨は理解できます。
一方、日系企業はかなり違います。新卒で入社し、終身雇用を前提に長らく企業に勤めて、会社から言われるがまま転勤し、時には不本意な仕事を与えられ、残業もいとわずにやってきたのです。

以前ある大企業の人事部長から「日本企業の正社員は雇用の保証と引き換えに、①なんでもやる、②どこでもいく③いくらでも働く人たちのことなんです」といわれて、大変ショックを受けたことを覚えています。(下記参照)

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一般的に、日系企業の賃金体系は終身雇用を前提に策定されています。若手社員のうちは比較的給与水準は安く、40代半ばくらいからようやく恩恵を受ける仕組みになっているのです。退職金も同様に、長期雇用を想定して設計されています。

長い間会社の指示に従い、自分の時間を会社に捧げてきた人たちからすれば、「今になって変更するのは、後出しじゃんけんでしょ」そう感じるのは当然でしょう。裏切られ感は想像を絶するものだと推測します。

そして③です。最近のメディアによる「中高年へのバッシング」にモヤモヤしている方も多いのではないでしょうか。
上の記事中でも「デジタル化が加速すれば、IT(情報技術)を使いこなせず生産性が劣る中高年社員がさらに増える恐れがある。中高年受難の時代はこれからが本番の可能性がある」、他の記事には「長期にわたり同じ業務に就ている人が増えると若手のモチベーションを削いでいる」とか・・
楠木先生もコメントされていますが、あまりに中高年を馬鹿にしています。中高年は弊害であるという趣旨の記事は枚挙にいとまがないと言えます。

確かにそういった方もいるかもしれませんが、「中高年」や「高齢者」は新しいスキルを身に着けられないなどと十把一絡げにするのは乱暴ではありませんか?若手に負けず劣らず、高い意欲をもって会社に貢献し、学び続けている中高年は世の中にたくさんいらっしゃいます。意欲が低く、学ばない中高年の社員が組織の大半を占めているのであれば、それは既存の人事制度や人材マネジメントに問題があるといわざるをえません。ひらたくいえば、それは経営の責任なのです。なぜ今までアクションをとらなかったのでしょうか。その責任は傍らに置いて、必要な支援もなく、働き手に負わせようとするので反発が起こるのではないかと考えます。

隗より始めよー新しい施策は経営から始めるべき

もう一つ最近論じられているのが、「専門性の高いプロフェッショナルな人材を獲得するために職務を明確にしたジョブ型への移行」です。
以前、「実務家にしか語れないジョブ型の真実」というNoteでも指摘しましたが、「終身雇用が持たない」「人件費が高い」といった邪道な理由で導入しても成功しません。表面的なことをかじった識者が「ジョブ型を導入すれば日本経済は再生する」などど主張していますが、魔法の杖ではないのです。
本物のジョブ型を導入すれば、報酬水準が高くなるため本来は人件費が上がります。日本企業がこれまでやってこなかった年齢・性別に関わらず、責任のある仕事を任せて高い報酬を払う。その決断はできるのでしょうか。

ジョブ型の目的は、『職務』にベストフィットする優れた人材を獲得し、組織に加わった後には個人が技能・知識を磨き続けるよう動機つける。
その『職務』でより良い成果を発揮するよう成長を促進することです。年齢や性別、勤続年数などの属性ではなく、『職務』と成果に対して『競争力のある(他社に負けない)報酬』を支払うことなのです。

職務の責任を果たせない場合には降格もしくは退出させられるジョブ型。都合の良い部分だけを聞いて、「成果を出してない中高年を追い出せるこの制度」・・などと思ったら、大間違いです。
社員が職務で成果を発揮し、成長を促進するために、企業はあらゆる手段を講じる必要があります。外資系のように人材育成や報酬に投資する準備はあるのでしょうか。

もう一つ補足させてください。ジョブ型では役職が上にあがれば上がるほど成果が発揮できているか。評価基準が厳しくなります。責任・権限の上昇に伴って高い報酬が支払われるからです。

しかしながら、現在、多くの日本企業では、執行役員や取締役の「明確な定義」がなく、評価基準や報酬制度も曖昧なのです。人材についても「長年の功労者」や「過去の業績に貢献した人」が登用されています。
「ポジションや役割」ではなく、「人」に基づいた体制で運営されているのが現状です。
本来ならば、この層こそ、”人”ではなく、“機能や役割”という視点で見るべきです。役員層の役割を明確に定義した上で、年齢や勤続年数にとらわれず、社内外から高度な専門性を持つプロの人材を積極的に登用すべきではないでしょうか?ジョブ型を導入するならば、一般社員ではなく、経営層から始めるのが理にかなっているのです。(新卒社員から導入している大手企業がありますが、ジョブ型の本質を理解していません) 

高度な専門性を持つ役員層こそ、新しい技能や知識を身に着けて、社外の機会を模索する。雇用の流動化を促すのなら、経営層から着手する。

「45歳定年制度」も「ジョブ型」も、さらに言うと、「ダイバーシティ」も新しい施策は経営層から始めるべきであるというのが私の考えです。
自分たちは安泰なポジションに就き、社員だけに痛みを押し付けて意識や行動の変革を求めるのは身勝手でしょう。組織の改革が起こるはずがありません。

「45歳定年制を私たち経営層からはじめます」という経営者の言葉があれば、一般社員も納得するでしょうし、組織の中でもその動きが広がるでしょう。
うちはそんな経営者ではない・・そのような企業ならば、将来を見据えて動く準備をしましょう。自分のキャリアは自分で守るしかありません。

少し古い記事ですが、ソニー創業者・盛田昭夫の「働かない重役追放論」という記事を紹介します。
盛田氏は、53年前にこの点を指摘されています。

 部長になっても、その部長としての責任、権限を確実にはたすことによって、その人の部長というポジションは保たれるわけで、日本のように勤続何年になったからその年功によって部長の席を与える、取締役にするということはありえないことなのである。
大きなポジションをとればとるほど仕事量は多くなり、責任もしたがって大きくなる。だから会社は、それに見合うだけの高給を出す。それだけ仕事に対する緊張度も高まるのだから、休暇もとる。しかし、そのポジションに値しない人なら部長であろうと社長であろうと、いつでもこれを変えるということが、下から上まで徹底している。

ある会社で非常な欠損がでたことがあった。どうしてそうなったのか社長にもよくわからないというので、株主総会にはかった上で、ニューヨークのコンサルタント専門会社に、運営分析をたのむことになった。調べた結果は社長のマネジメントが悪いという結論がでてしまい、社長がそのコンサルタントをたのみながらも、その報告によってクビにされてしまった、というとても日本では考えられないような出来事が実際にあった。

私は自由競争経済の恐ろしさというものを改めて感じた。こんな厳しさが日本にあるだろうか。こんな国の企業と日本は競争しなければならないのである。

年齢差別から脱却。成果を生み出す人が報われる仕組みを。

新浪社長の発言に私は賛成だと述べました。実はもっと過激な発想をもっていました。

大学院で雇用政策を学んでいた2010年ごろ、当時から流動性に乏しい日本の労働市場の課題に対して議論していたときのことです。
管理職以上は正社員から非正規社員に雇用形態を変更。有期契約の社員として一定期間ごとに契約内容を見直して会社と本人のニーズが一致すれば再契約すればいい。成果が上がってなければ契約終了。優れた成果を発揮しようと常に学び続けるインセンティブになる」という趣旨の発言をしたところ、クラスメートから猛バッシングを受けました。彼らのほとんどが日系企業の管理職だったからだと思いますが、今だったら少しは賛成してくれる人がいるかもしれません。

ここで注目していただきたいのは、私の提案は年齢ではなく、管理職以上と、ポジションに言及していることです。

日本型雇用慣行の元凶は、長期雇用よりも「年齢差別」だと私は考えています。定年制度こそまっさきに廃止すべきだと声を上げていいます。
以前のNoteにも書きましたが、私は事業会社で働いていている時に、「年齢で就業の機会がなくなる」というのが企業理念や文化と整合していないという理由から、入社後まっさきに「定年制度」を廃止しました。 
今でもその企業では、世の中で言われる「定年」を過ぎても勤務している高齢の社員がいます。意欲と能力があり、成果を発揮できる社員は会社の財産なのです。成果や意欲に年齢は関係ない体験をしてきました。

同じ仕事のまま、あるいは成果を出しているのに、60歳に達したら(誕生日を境に成果や意欲が落ちるはずがない)職務を変えたり、処遇を下げる従来の日本企業の人事制度は理解不能です。米国や英国でそんなことをしたら年齢差別で訴えられます。「ダイバーシティ」とか「ジョブ型」をうたっている企業で定年制度があったら、それは「なんちゃって」ですよね。社員の皆さんは、矛盾してるぞと声をあげるべきです。

厚生省の調査によると、定年制を廃止した企業は全体の2.7%(468社)にすぎません。一方、定年を引き上げた企業は20.9%(3.4万社)だそうです。
継続雇用の導入は12.5万社強、76.4%とのこと。まだまだ定年制度を保持している企業が多いことがわかります。

現在の国民の平均年齢は48歳であり、中高年に積極的な雇用と活躍する場を作ることは、企業の競争優位を高めるために最も効果がある施策のはずです。

定年を引き上げるのではなく、何歳になっても社員が安心して働き続けられる環境。定年ではなく、いつ「卒社」するのか、社員が自らの意思で選択し、それによって不利益を被ることがない制度。また、副業、個人事業主、起業などやりたいことに挑戦するために学び続ける社員の努力に報いるインセンティブなどの仕組み。個人が自らの意思に従って主体的な選択をするには経済的な自立を促す支援が必要です。

従来の長期勤続・年功序列を軸とした人事制度が時代遅れで機能していないのは火を見るより明らかであり、あちこちで綻び始めています。

社員の幸せを最大化するために、イノベーションが経営と人事には求められているのです。

新しい時代に企業、そして個人は何をすべきなのか?斬新で創造的なアイデアがたくさん浮かんでワクワクします。皆さんもぜひご一緒に!

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志水静香@みんなのCHRO&変革ファシリテーター
(株)Funleash代表取締役、アカデミア学長。人事ソートリーダー。Linkedin認定インフルエンサー。「2020インフルエンサーオブザイヤーTOP10」複数の外資系企業で人事責任者として変革を実行。人と組織の可能性を引き出す変革の外部支援。講演、執筆など幅広く活動中。